維棉林偉：主動革命或被革命

電商企業正在迎來第二個死亡期。面對嚴峻的時刻，公司必須做出正確的、強有力的動作，不惜一切壓縮可以壓縮的費用和成本。

見到維棉CEO林偉是在他的辦公室。一身筆直的灰色西裝，佩戴一條mario massoti的彩色領帶。與多數互聯網人在著裝搭配上的隨意不同，在他的身上，你看到的是時尚和嚴謹。

一談起維棉，這個儒雅的男人開始興奮，從產業的格局到材料的選用，他如數家珍。他說話簡單直接，喜歡用簡單地名詞來陳訴自己的觀點。整個談話中，“革命性”是他使用頻率最高的詞語。

這家剛剛成立不過兩年的互聯網新貴正在遭遇創辦以來最大的煩惱：裁員。在采訪的過程中，他一根接一根不停地吸煙。這或許正是這家極具創新，并在國內獨樹一幟的電商公司的現狀：煩躁，但是努力保持冷靜。希望革別人的命，但隨時也可能被別人革了命。

維棉CEO林偉

過去一年，林偉稱自己“如屢薄冰”：與供應商的打磨、產品創新付出的代價、資本市場的寒冬。在他看來，2012年，電子商務企業將迎來第二個死亡期。面對嚴峻的時刻，公司必須做出正確的、強有力的動作，不惜一切壓縮可以壓縮的費用和成本。

維棉網的創始人林偉是北京金山的早期創業員工，曾擔任金山軟件渠道經理，2000年曾在中國最早的B2C網站之一“酷比得”擔任產品行銷總監。林偉說，維棉只是生不逢時，如果大環境好不會做的比凡客差。他極度抵觸“凡客學徒”的觀點：“如果非說誰是誰的學徒，我寧愿被說是寶潔的學徒。”

從棉襪做起，維棉將它的產品線覆蓋到了內褲、絲襪、內衣等眾多領域。這個對產品有潔癖的男人正在學會向商業妥協，“如果真按照我的想法，差距還有60%”。

口述：維棉CEO林偉 整理：王可心

革命或被革命

2010年，我帶著一幫兄弟開始進入襪子市場，2011年真正開始做。

兩年的時間，我們以單品襪子為突破口，向更廣泛的百貨商品類拓展的模式已經形成了吸引了很多固定的消費者。舉個例子：我有兩個以前的同事，一個在思科，一個在惠普，兩個人對商業模式研究得特別透徹，一年前，他們給我說從來不會從網上買襪子，即使從網上買，也不會買維棉這么貴的。今年跟這兩位老同事見面時，他們每個人一年時間從維棉買了1000多塊錢的襪子，說：“我覺得維棉挺好的。”

除了襪子，我們還做內衣。同樣以舒適為核心，初級目標是內褲銷售突破1億元，而高級目標是：做中國的CK。

你看目前超市里20元以下的內褲基本都不是純棉的，而是滌棉的，要不就是回收棉的(洗兩次就沒形了)，100%純棉的又有很好品質的內褲基本都是80元以上。而他們想把維棉的內褲定位在30-40元。如果做好了，這是比襪子更廣闊的空間。

偏高的價格如何打動互聯網上的消費者?我覺得核心是維棉定位明確：純棉生活，簡約主張。

你看我們的包裝也是革命性的，在同行中算是中高檔價位，每一單包裝成本占5%-6%。凡客每單的包裝成本約3%。

在國際上，襪子已經進入了整個時尚鏈條中。但國內，襪子仍然是時尚鏈條中被忽視的領域。國內很多品牌已經接近國際化，但沒有襪子品牌與這些成衣去搭配。我們滿足了這樣的需求。

我們要革超市襪子的命。為什么?因為超市的襪子是“猥瑣的襪子”，從色彩到質量、禮儀，都不符合國際規范。它的黑色不正，黑色在國際上有無數個調和，如以黑色為底加一點灰，以黑色為底加一點青，以黑色為底加一點紅……超市襪子的紅，是典型的中國紅，很不好配衣服。

我們設計團隊有7、8個人，革命性的借鑒國際一類品牌的原始理念。例如，dior有一款帽子，是彩色的條，我們可以借鑒在襪子上。

設計之后是打板(編者注：打板是根據設計師的意圖在紙樣上將服裝分解成衣片，繪制成結構圖，紙樣經過校驗后放在面料上，按照紙樣的輪廓裁剪成衣片，將衣片進行縫紉后做出成衣)，我們還在與工廠磨合。之前，他們只會做在超市看到的“猥瑣的襪子”。剛開始，我看到打板的成樣都極其氣憤和憤怒。他們認為我們也是做這種“猥瑣的襪子”。我對手下的兄弟們說，如果是做猥瑣的襪子，我們就不做了。

2011年，有整整8個月的時間，我們的貨品都沒有到，因為工廠的師傅對我們的理念不理解。打板的師傅已經做了多年超市的襪子，從沒文化的襪子轉變成有文化的襪子，是巨大的鴻溝。后來我們把打板的師傅請到北京，帶他們到各大商城里去轉，去感受國際一類品牌的產品，讓他們接受國際化的審美。

有人說，一雙襪子，搞那么復雜，搞得跟開畫展一樣，值得嗎?做生意需要妥協和平衡。我說，普通的穿和有品質的穿是完全不同。在這方面，我是有潔癖的。我現在也在學習妥協，如果真按照我的想法，差距還有60%。

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