浙江恒逸廖寧平：實施ERP 豎百年基石

　　經過近6個月的連續奮戰，恒逸集團ERP系統于2008年12月3日全面上線運行，標志著恒逸集團信息化建設進入一個全新時期。公司領導對ERP項目組半年來所做的大量嚴謹細致的工作給予了充分肯定，并對確保ERP系統成功上線和有效運行提出了四點要求：一是要統一思想，高度重視，確保在計劃時間內完成系統上線任務;二是要突出重點，明確任務，確保項目在全系統范圍內統一實施;三是要拓展視野，服從大局，確保集團“信息公路”高效暢通;四是要加強培訓，落實責任，確保新舊系統順利切換和上線平穩運行。記者通過對集團辦公室信息管理中心主任、項目經理廖寧平的采訪，將恒逸ERP系統全面上線的實施經驗展現給大家。

　　分析現狀 挖掘需求

　　廖寧平坦言：隨著這幾年集團公司快速的發展，全國各地的分公司逐漸增加，利用信息化的工具和手段來管理整個集團的需求越來越迫切，信息化建設呈現出了落后的狀態，已經開始阻礙集團的各項業務的發展。加之集團在未來上市的準備過程中，對于信息財務報表披露的要求，更使信息化建設迫在眉睫。集團目前這樣的一個產能和規模，每一個生產環節和業務流程都有內部潛力可挖掘，同時也包括長期受到束縛的集團公司財務、銷售及生產等部分都十分關注每一批次產品的成本核算、生產統計分析等一些問題，更對信息化建設提出了更高的要求。

　　此次項目不同于以往，它強調集成、強調統一、強調規范。一方面要確保信息的暢通，另一方面要確保將傳輸數據全面、準確、及時地反映到公司層面，反映到各級管理人員手里。

　　具體看來，目前主要有以下幾大問題亟待解決：

　　信息孤島問題：已有的系統處于零散分布狀態，系統與系統之間無法集成，財務系統與銷售倉庫系統等系統處于相互獨立狀態，存在信息孤島情況。數據源多次錄入，統計分析的出發點與方法不同造成多種報表結果不一致。

　　成本核算問題：由于目前系統本身的局限性，現有系統對業務的處理能力很弱，很多業務系統無法處理，產品的成本核算一直處于滯后、粗放式的狀態。

　　系統完整性：系統對業務領域支持的不完整性，采購等業務缺少系統的支持，軟件平臺滯后，不能適應管理業務要求和企業發展的要求，目前的IT系統對集團業務領域支持的不完整性如：采購、成本核算、報表合并、數據模擬、決策分析等業務缺少系統的支持。

　　ERP建設提出五項需求

　　從公司層面來說，對此次ERP建設提出了五點要求。

　　第一，集團管理半徑的擴大。隨著集團的快速發展，公司地域不斷的擴張，要求信息和資源的集中統一和管控，提高各個環節的運行透明度。此外，隨著公司新的業務模式的出現，更加有賴于信息系統的支撐與業務流程的優化，進而滿足公司發展的需求。

　　第二，執行力的貫徹和落實。即將集團公司高層領導的戰略思路有效的執行和貫徹到各個業務環節。包括組織構架、財務會計與投資、服務與營銷、倉儲、運輸、后勤等重點業務領域，并建立一套績效監控指標體系作為保證。

　　第三，流程的固化與優化。即從傳統的面向職能管理轉變為面向流程管理，將業務的審核與決策點定位于業務流程執行，縮短信息溝通的渠道和時間，提高對顧客和市場的反應速度，提高核心競爭力。

　　第四，加強風險控制。即建立完整的成本核算手段和控制體系，財務管理從核算型轉向成本費用管理控制型，達到管理型財務，使資金隨著物流過程進行控制。從而實現對管理模式與優化后的管理流程的有效支撐與集成。

　　第五，打造核心信息平臺，支撐未來快速發展。企業的管理框架搭建，并通過信息技術手段進行固化與傳承。信息化是管理的促進器與企業創新的重要支撐，通過信息化可以更好建立企業創新文化與精細化運作的能力;通過信息化可以梳理流程與基礎數據的整理，通過整合后的優勢不斷拓展企業的能力。

　　從上至下應對困難

　　廖寧平坦言，在項目實施當中，最令人難忘的故事或者最深刻的感悟就是讓員工真切的體會到了“團結就是力量”這句話的含義。項目組全體成員團結一心，積極的工作心態下讓加班成為了一種習慣。當問及ERP項目實施時所面臨的最大因難以及不可避免的風險時，廖主任總結了四點困難，但是他認為困難和風險并不可怕，只要找對方法，任何困難都可以迎刃而解，任何風險都能合理規避。

　　首先，內部的溝通協調的困難。集團公司部門多、領導多、每個人對ERP的看法不同，如何統一思想、統一口徑，把握項目執行力度是關鍵。因此要加強各分公司、分部門的溝通，針對性地給業務人員多次培訓，多方位的交流，現狀描述與未來流程方案對比，一對一的逐個進行，雖然方法老土又耗時，但效果好。

　　其次，關健需求的挖掘方面的困難。這是流程梳理后能否真正的達到預期效果的關鍵。初步的調研結果肯定會有差異，但是只有做到每個節點充分調研，著重關注部門與部門之間的銜接流程，才能使得效果達到最大化。

　　另外，就是員工培訓的困難，面對大量的培訓工作，為了解決培訓與日常工作間的沖突，

　　公司專門組建了三個培訓教室。提前二周制定培訓課程，打印成冊下發人手一冊。課程循環制解決培訓與日常工作間的沖突問題。培訓后所有人參加筆試、上機考試，合格發ERP上崗培訓證。

　　最后，就是個性化需求下的二次開發與系統標準功能間如何協調關系的困難。隨著項目

　　的進展，業務部門提出大量的個性化需求，二次開發的工作量隨即增加，二次開發帶來項目時間進度的問題，另外更多的是與系統標準功能的銜接問題。

　　同時，廖寧平也介紹了此次ERP建設所面臨的三方面風險。

　　1.業務重組的風險

　　在實施ERP的過程中，涉及到業務流程的調整、優化和重組是必不可少的，在設計業務流程時，相應的組織機構、崗位設置、人員分工的變化和調整是避免不了的，在這種情況下，公司的高層領導、部門領導以及項目的領導小組等應該充分考慮該流程的增值性、規范性、合理性、科學性。

　　2.新舊系統切換的風險

　　新舊系統的切換包含兩個方面：一是舊系統，一是新的軟件系統。重新設計或者理順了的新業務流程和舊的業務流程在工作的范圍、內容、方式上和以前相比會發生較大的變化，工作量也有增加。舊計算機系統上的各種數據如何平穩地轉移到新系統中，以保證業務數據的連續性，是一大考驗。

　　3.投資的風險

　　ERP系統是一項龐大的系統工程，涉及到大量的人財物資源，能否真正起到實效，是公司各階層職工所關心的。為了避免投資的失誤或浪費，需要全盤的考慮，采取一定的策略。

　　總體規劃 分布實施

　　廖寧平認為，“整體規劃、分步實施”是信息化建設的基本思路。為達到信息化目標，需要從集團視角并充分體現適應恒逸未來發展的要求，通過分期實施的ERP系統打造管理和業務平臺。項目一期目標是建立“一個程序、一個數據庫、一個機房、一個網絡平臺和一個團隊的規范化信息系統的”五個一工程。

　　此次ERP建設的基本建設任務分成一下幾個方面：

　　統一數據編碼，建立科學的編碼體系及規則，規范的數據維護模式，做好基礎工作，為恒逸持續的信息化建設打下堅實的基礎;統一業務流程，變個性化差異為標準模板，為企業未來擴張及管理模式復制提供強有力支持;統一管理規則，規范內控制度及考核機制，用制度輔助流程的穩固落地，用機制保證系統的順暢實施;建立整個集團的網絡數據中心管理平臺;實施SAP系統五大模塊(FI/CO 、 sd 、 mm 、 pp);實施范圍：石化股份、聚合物;通過資金結算功能模塊，加強對集團資金的控制與管理;能在采購、營銷、儲運和財務這幾個系統上有所突破，實現財務業務一體化;實現集團化財務管理，將財務人員從目前復雜、煩瑣的財務核算工作中解放出來，有更多的時間和精力投入到對財務數據的整理和分析工作;實現電子化審批管控，合同審批、資金審批;單品成本核算的精細化與利潤中心的核算。

　　十大實施效果

　　實現財務業務一體化。使得各個法人的組織架構的統一、基礎數據的統一、業務流程的統一;基于統一的基礎架構，基礎數據，建立財務系統與業務系統無縫集成倉庫收、發貨，銷售和采購的確認，資產的各種變動，系統均自動產生會計憑證業務數據與財務數據的集成共享為ERP強大的數據追溯功能提供了基礎。

　　成本核算的精細化與利潤中心的核算問題徹底解決。此項目的應用，有效建立公司層面的統一的成本核算體系，更精確以及可追溯的成本核算，有利于生產管理，銷售定價和獲利能力分析，使得制造類成本中心劃分比以前細化，有利于車間制造費用的管理，實現外貿成本和內貿成本的整體核算，成本核算更加準確。初步在營銷采購中心和生產中心之間建立利潤中心核算體系。

　　使資金結算中心和財務之間流程的銜接更加通暢。資金和財務信息在一個平臺上，一致性得到保證，確保資金的安全。

　　建立數據平臺。清理與統一了兩個法人間公用的機配件物料，一物多碼等混亂的數據現狀;保證了集團層面物料編碼的唯一性。重新建立了物料編碼體系，規范了物料主數據維護的標準。建立了客戶、供應商編碼體系，規范維護標準。建立集團數據維護模式，成立了數據維護小組，規范了數據維護與審批的流程。通過共享平臺體系的建立，為將來產品的生命周期管理做好堅實的鋪墊。

　　客戶數據管理。實現了對潛在客戶的管理。新客戶、新市場是銷售重要的利潤增長點，對于潛在客戶的統一管理可以盡可能地提高交易成功的可能，將現有客戶和潛在客戶數據統一納入SAP系統管理，降低了恒逸集團的業務數據的流失幾率。

　　內部管控。即廢品進出的管理。將所有生產過程中產生的廢品納入系統進行數量管理，并且按照其特性分類處理，一部分價值較大，可以準確計量的廢品按正常出入庫處理，另一部分價值較小、難以精確計量的廢品按銷售時的銷量進行入庫另，對廢絲進行價值管理并記入生產成本，銷售部門定價銷售，系統中使用銷售訂單對該業務提供支持;其他價值較小的廢品做費用化處理。由于物理特性的約束，對廢品的管控難以做到正常產品那樣的精確，所以針對此業務的方案設計體現了20/80原則，在提高管理精確度的同時，降低管理成本，提高效率。

　　實時的庫存數據。庫存收發數據的實時管理。通過無價值工廠對財務賬外物資進行實物的管理，對于多維度的庫存分析及庫存結構的調整，提供了實時準確的數據支撐。有效的指導生產、采購、銷售各項策略。從而避免管理決策的主觀性和盲目性。

　　與OA集成的審批平臺。在系統中實現電子審批，部門負責人可以在系統中對業務進行批準，并清晰地控制銷售業務關鍵節點。提高效率，降低空間與時間帶來的額外成本。減少紙面審批造成的辦公品成本。

　　建立統一的采購營銷業務平臺：通過系統下達采購訂單，實現SAP系統內審批訂單和合同。通過SAP系統，實時監控訂單執行情況，快速制定原料補充策略，保證生產，提高銷售訂單履約率。通過采購訂單、供應商發票、入庫單三單合一，校驗三單信息(價格、數量、金額)匹配，更加有效保證恒逸資金安全，減少集團損失通過SAP系統審批，提高采購訂單審批效率，降低空間與時間帶來的額外成本。

　　內部供應鏈信息集成。系統內已經建立從銷售、采購、庫存、生產一系列的單據流、將內部供應鏈中涉及到的關鍵環節信息進行整合。通過SAP系統，可以獲得實時的進、銷、存報表以及實時變化的庫存動態數據;管理層可以通過以上報表清晰的了解和掌握當前業務信息的變化。為決策提供真實、及時的依據。

　　針對此項目，廖寧平總結：ERP是一套關聯度高、集成性強的管理信息系統，它的核心是標準化、流程化、自動化。這次實施的ERP系統與以往公司所屬各單位應用的軟件系統有很大區別，最根本的區別就是公司ERP系統更強調集成、強調統一、強調規范。因此ERP系統帶來的最大變革就是要轉變原有的管理思維模式，突破職能部門的界限，從集成化的角度去思考問題和解決問題。

　　實施亮點：實現化工化纖行業單規格單批號的成本精確核算，實現合同、資金電子化審批。

　　實施伙伴：IBM

　　采用的解決方案或產品： SAP ERP

　　實施范圍：石化股份、聚合物兩大法人企業。實施SAP系統五大模塊(FI/CO 、 sd 、 mm 、 pp)。

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