需要向騰訊、Facebook等產品巨頭學習什么（三）

口述：林承仁（無覓網創始人，曾任亞馬遜美國工程師）

亞馬遜每一個團隊的制度都不一樣，不過人數都有限制，少到兩個人就能形成一個組，美術設計師、UI設計師等是共用資源。經理只負責管理和流程控制， 產品可能是產品經理或者一個團隊領袖來負責。我當時處于個性化團隊，下面有三四個小組，我們經常針對點上推薦做一些新的算法，亞馬遜鼓勵我們申請專利，有 律師直接幫忙去遞交專利。

亞馬遜做產品的思想也是敏捷開發，還有一個理念是云服務。亞馬遜內部也是云服務的，我們擁有的一些功能放在云上，其他團隊可以直接調用，相當于提供一個接口。資源重用的概率就可以高很多。但是中國一些大公司不是這么做的，我猜想可能是因為人力便宜吧。

聚勝萬合

為了推出更“互聯網”化的產品

受誰影響：好耶

特點：制度因產品而異，CEO等同于或無限接近于產品負責人

口述：CEO楊炯緯（曾任好耶總裁）

大部分廣告公司都是以服務來驅動的，用戶要什么就賣什么，但是我們希望能夠以技術、產品來帶動發展。我的產品經驗都是東聽一耳朵、西聽一耳朵，自己吃苦頭后得來的。

第一款產品相當于原來好耶廣告系統的延續。開發過程相對來說是比較野蠻的。開始沒有產品經理，后來招了一個，我以為這個職位是負責界面設計的，第一件事就是讓他把之前程序員設計的難看界面換掉。

開發第二款產品“聚效”的時候，我了解產品經理的職責了，就把任務全權交給他，但是在產品出來時，和我想的不太一樣。他在項目進度把控上很不錯，但 是他沒有做過網絡廣告。我們當時也沒寫MRD（市場需求文檔），因為開發團隊都組建完畢了，迫在眉睫，就跳過MRD直接做PRD（產品需求文檔），可是 PRD這種東西又很難看懂，最后造成他的認知跟我有偏差。不能怪他，我做了10多年的網絡廣告，我都不清楚的事兒他怎么可能清楚？

現在原來的產品經理保留，而我是聚效這款產品最主要的負責人，我干脆就去和這個團隊坐在一起了。

之前的問題在于我介入不夠。只要是希望做成產品驅動的公司，老板肯定要成為這個產品的主導者，只有老板才能把運營、業務、市場的方方面面考慮到，驅動公司內外的資源。

去年下半年我們啟動第三個產品“聚合”，挖來了小艾分析創始人武凱，他非常了解電商行業、數據挖掘，也了解這個產品的戰略意圖，是一個非常適合的產 品經理。我也固化了產品流程：寫完MRD、PRD，做出DEMO版本，經過產品管理委員會的審核，開始實際操作后，每個星期要有周報，每個月要有整個產品 的溝通會。

我們還設置了“產品管理委員會”，由包括銷售等部門的高管組成，產品經理拿著DEMO來演示，一旦通過大家審批，之后的進程中，產品經理、項目經理、負責產品銷售的業務經理三方共同推動，各部門的資源都要給出來。

而我的角色更像“助理產品經理”，一方面，我會琢磨客戶怎么去用它，和產品經理討論每個決策；另一方面是掌握平衡，廣告公司往往會因為有一位大客戶 出現而更改原本的初衷。聚合這款產品希望做到版本統一，不為誰做定制化，所以我還要提醒產品經理，不要受到誘惑，要懂得哪些該投入，哪些該拒絕。

另外我還為產品經理配備了一位項目經理。有時候產品經理把產品作為創作，追求完美，時間總是會往后拖，所以我們的產品經理不斷地在做加法。而項目經理做減法，為了在某個時間點完成任務，叮囑他舍棄一些不必要的細節。

安全寶 保證質量

受誰影響：瑞星

分頭行動

口述：CEO馬杰（曾任瑞星公司研發總經理）

2000年我去瑞星的時候只是一個普通程序員，在我的極力倡導下，成立了第一個做用戶交互的小組。我的想法是，瑞星是一款消費類產品，一定要考慮到用戶的使用方面，所以我們把按鈕設計得越來越少，又創造出那個小獅子，那還是讓廣告公司設計的。

現在安全寶的架構很簡單，有些像瑞星后期：程序員是一大組，設計是一大組，基本上都是20人左右。我讓產品、開發他們兩邊互相合作，但是又互相監督。我來提需求，他們就負責把功能做完，然后產品那邊來把這個東西改改樣子。

其他互聯網公司傾向于快速響應、試錯、讓用戶來罵，我們做企業級產品，比較注重質量，流程控制比較嚴格。所以這個結構可以讓我們更好地保證質量，讓整個流轉速度盡可能地快。我們這兩組人倒是很有趣，產品組的同事很活潑，每當他們在那聊得熱火朝天，程序員那邊總是一片寂靜。

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