案例點評:獅子的數字化圖騰 ERP贏在落到實處

　　同時，我們很感謝亞太最大的管理軟件公司――用友公司，感謝他們提供集合10年開發應用集團管理軟件的經驗，并會同《新智囊》與其客戶一起進行細致調查、深入研究，歸納、總結出相關案例，期望為廣大企業帶來一些切實有效的經驗分享。

　　在此次集團管控企業案例挖掘過程中，《新智囊》研究了大量的基礎素材，并深入企業進行廣泛的調研，取得了大量第一手資料。由企業經營管理者、廠商管理專家和智囊傳媒共同成立的“中國集團管控案例研究小組”在此基礎上進行挖掘、歸納、總結、提升，最終通過案例的方式形成“信息化推動管理變革和創新”系列報道。

　　希望能與更多的企業一起探討、挖掘優秀企業在管理創新領域的管理實踐，通過理性、建設性的案例報道來幫助更多的中國企業在這飛速發展、變革創新的時代更好、更快地成長。

　　為了不做“籠子里的獅子”，三獅集團走出了一條結合國企與民企優勢的混合經濟之路。從1997年開始，“三獅”實施了一系列兼并收購――無論對方是國企、民企，只要看上了就“獅”吞虎咽，從不足100萬噸水泥產量的規模，跨越式地發展達到2004年2000萬噸的規模，一舉成為全國水泥工業的大型水泥集團，2006年12月被發改委等三部委列為重點扶持60家水泥企業三強之列。

　　來自三獅集團2003年10月的報告稱，三獅公司未來五年的發展目標是水泥產量3000萬噸，水泥主業挺進世界行業十強。而到了2008年5月，三獅集團規模還是停留在2000萬噸水泥產量。而在同時期，中國水泥行業出現了一系列大規模的并購重組，各大集團已經成功布局全國，包括國外企業和國際資本參與的新一輪并購已悄然興起。

　　混合所有制經濟模式成就了三獅集團的跨越式發展，三獅集團現有核心企業33家，三獅集團各下屬企業布局分散、管理幅度大，傳統的管理方式難以駕馭和實施大集團管理戰略。

　　大不等于強，“強企之夢”將這個曾三次獲得國家級企業管理現代化創新成果一、二等獎的“獅子”在新形勢下的管理創新定格在管理信息化，通過管理信息化來推動企業的管理創新，讓“水泥加鼠標”賦予傳統水泥產業新的生命力。

　　“獅子”如何被“困”

　　據了解，我國水泥企業整體規模小，行業集中度低，海螺、三獅等前四家水泥企業的產量只占全國產量的14%，而拉法基等國際三大水泥巨頭的產量已占到全球產量的逾50%，未來水泥行業洗牌將加速，國家產業政策將向生產規模達到3000萬噸以上的前10家企業傾斜。

　　浙江水泥市場競爭的殘酷性是全國獨有的，12家大型水泥企業浙江有兩家，60家重點扶持的水泥企業浙江有7家，產能過剩、產業集中度低、全行業微利、原材料上漲，使水泥浙商陷入了冰火兩重天的境地。據了解，位居浙江省內第2位、全國第5位、年產水泥1650萬噸的紅獅水泥，噸水泥投資在全國最低。在建德，“紅獅”、“三獅”及海螺水泥(40.94,1.20,3.02%,吧)都建設了日產5000噸的水泥生產線，但在2007年水泥價格十分低迷時，海螺水泥及“三獅”由于成本過高都沒有實現盈利，只有“紅獅”還能盈利。

　　成本之“重”重于泰山，如何通過管理創新掀翻這座大山成為三獅的當務之急。

　　對于三獅集團下屬的各工廠，生產線大同小異，用的許多東西其實是相同的東西，但是各子公司的數據、數據編碼叫法卻都不一樣。譬如，一個物件在這個廠編碼可能001，那個廠編碼可能是002，這個廠可能叫螺絲，那個廠叫鉚釘，或者叫改錐。從財務科目角度看，各工廠由于歷史或習慣的原因，這家工廠可能有500個科目，其中200個科目由于記帳方便就這么記帳，而到另一家公司可能又多加了100個科目。

　　由于集團層面缺少統一的、完善的財務報告體系和內控制度，各子公司的財務信息化，二級科目統一，三級科目未統一，核算標準不一，分攤隨意，未形成有效的財務管理信息;集團公司缺少統一的制度和規則，沒有統一的平臺支持，無法進行成本歸集，集團無法通過“成本否決”來對下屬單位的生產、銷售、采購進行有效指導、集中管理。

　　“小”集團“大”企業，三獅集團下屬的各子公司呈“軍閥割據”狀態。集團公司通過對子公司關鍵人物的任免來實行集團管控，從生產計劃的下達到區域市場的銷售都由各子公司說了算，從管理模式到財務報表各子公司各成系統。各子公司在發展，集團也在發展，集團僅在杭州就有幾個地方建廠，隨著物流成本的降低，產品延伸市場的增長，各子公司在區域市場形成了直接的競爭。集團實行經營責任制，處理跨公司銷售業務流程復雜、周期長，各分公司之間業務很難進行協作。

　　集團各下屬公司、工廠各自制定生產計劃，無法形成從集團到公司、工廠、車間的垂直計劃體系，無法實現集團整體的生產計劃調度管理，只是通過紙制報表靜態調度。三獅集團缺少有效的手段對各下屬單位業已形成的“諸侯”格局進行管控，集團優勢得不到發揮。

　　一個平臺，兩級應用

　　如何“管”、怎么“控”，由管理信息化推動整個集團管理創新，信息化與業務融合，并成為集團的核心競爭力，是三獅集團實施信息化戰略達到集團管控目標的關鍵。

　　制造業企業信息化主要表現出三個方面的問題：不集成、不全面、不深入，用友公司助理總裁李宏偉告訴記者。集團化信息化包括財務、生產、銷售、采購、設備、計量、人力資源、辦公自動化等各個領域，不集成意味著生產控制、計量、財務管理、供應鏈管理等各自分離，最后通過導出數據匯總;不全面意味著僅有幾個領域的應用難以滿足集團管理的整體目標;深入更需要在全面應用和集成的基礎上，信息化扎根到生產、經營、管理的末端和細節。

　　三獅集團也正是基于以上的現實，提出了大集團下的“集中管理、統一管控”的信息化需求：通過集中管控達到集團資源協調和支持成本否決;利用集成制造由集團統一計劃、連續安排生產;通過協同商務來協調各產業鏈條、區域屬性的各公司利益和關系。

　　用友公司應用其統一架構的平臺化應用集成、行業化解決方案、全球化集團管控的NC產品方案，以集成、優化、計劃、控制為基礎，面向網絡化管理，為三獅集團提供了既基于現實又面向未來的集團企業經營管控平臺。

　　三獅集團在形成了統一平臺的基礎上，實現兩級應用，滿足集團和下屬單位兩級管理需求。為此，用友為統一平臺設置了三條通道：制度規范通道、業務協同通道、數據交互通道，來統一兩級應用。集團在實現集中管理的基礎上偏重于如何對下屬各子公司的控制，各子公司通過對用友NC系統在生產、經營、財務、人力資源等領域全面應用，簡化流程、提高效率、節約成本，帶動整個企業管理水平的提升。

　　一端是水泥，一端是ERP

　　中共“十七大”報告重點強調要“大力推進信息化與工業化融合，促進工業由大變強，振興裝備制造業，淘汰落后生產能力”，這標志著中國信息化全面進入融合時代。而在水泥行業，“集成制造在理論上研究比較早，但是還沒有真正將管理信息化系統與自動化系統進行集成。”用友公司三獅項目經理耿兆強博士告訴記者。

　　從2007年5月份開始，桐廬三獅作為集團公司ERP實施的試點企業，與用友公司通力合作，對生產自動化系統DCS進行專項研究和軟件開發，最終實現了DCS系統和ERP無縫對接，實現了生產自動化系統和管理信息化系統完全集成。同時，ERP深入到生產環節的各計量點進行集成，實現了動態投入產出數據采集的連續性、準確性和及時性。

　　同時，以“供應鏈管理”為核心，把采購、銷售、物流整合和協同在一起，形成一個完整的供應鏈，并對供應鏈上的所有環節進行有效管理�，F在，ERP系統中大宗采購和熟料銷售的數據都是直接從計量系統中取出，計量系統成為了數據的唯一輸出口，統一了各部門之間取數的一致性，保證了數據的統一性。

　　ERP系統的實施，桐廬三獅的銷售、供應、生產、財務等各個部門得到了統一的管理，任何一種數據的變動都能及時地反映給各個部門，做到了數據共享。消除了人為因素的干擾，企業的管理做到了更加規范化和標準化。

　　同時，ERP把有關企業生產經營的所有信息資源整合在一起，使得企業適應市場與客戶需求變化的能力大大增強，讓企業管理人員能從忙碌的事務中解脫出來，及時調整決策。

　　桐廬三獅公司總經理尚衛新每天早上一上班，第一件事情是打開電腦，就能清楚地看到公司每日生產運行日報，大宗材料及主要產品產量和主機設備運行情況，真實有效的數據全部呈現在日報中。同時，原先在尚衛新辦公桌上的各種資料、報表、票據等都不見了，各種文件夾也全部退休進了櫥柜，所有的資料信息全都儲存在網上。

　　三獅集團董事長、總經理姚季鑫每天無論是在自己的辦公室還是在某下屬企業，不再看那些被層層匯總出來的報表，取而代之的是通過用友NC系統，就可以知道集團下屬各工廠每時每刻的產量、設備運行狀況、采購和銷售狀況。也不再總是聽取各廠長經理們那些總是站在自己的角度“有失偏頗”的匯報，而是通過ERP系統更全面了解整個集團的運行狀況。姚季鑫曾經為了解各分廠情況一半的時間都奔波在各廠之間，他的專車也因此創造出如出租車年行三萬公里的紀錄�，F在的姚季鑫依然忙碌，但讓他忙碌的是關于三獅并購整合的戰略活動，穿梭在國內外各城市間，與政府、企業、投資者們暢談三獅的未來。

　　一端是水泥，一端是ERP，工業化和信息化的融合使三獅集團管控的能力大大加強，實現集團在生產領域的集中管理、統一計劃、連續生產。

　　管控凸顯“效應”

　　水泥行業有一個特點就是以現銷為主，由于對方企業現金很少又要現銷，所以很多直接是用票據提貨。

　　在上用友NC系統之前，應收票據分散在各分公司，每個單位額度在一千萬到三千萬不等，累計有五六億現金分散在各分公司手里，各單位何時收到票據，票據何時到期，集團財務部是一無所知，而有資金需求的分公司包括集團卻需要向銀行貸款，這對于集團來說，既無法容忍卻又無可奈何。

　　通過面向網絡化管理的集團管控平臺，分公司做到票據收到后要及時登記、備書，而集團每天通過資金管理系統就可以監測到整個集團的資金狀況，集團通過統一票據貼現，實現了資金的及時劃撥，大大降低了財務成本，提高了資金的使用效率。粗略估算，每年僅票據中心一處節約的資金成本就達2000―3000萬元。

　　實際上單純從票據管理角度，用友NC實現集中管理并不復雜。由于以前整個集團的財務管理未形成統一的、完善的財務報告體系和內控制度，從而導致各分公司權力過大，各自為政，“占山為王”。

　　大宗物資的采購原先一直由分公司各自負責，分公司根據生產計劃，由采購經理負責采購。對于大型水泥集團企業關鍵物資煤的采購“水分”比煤本身的水分還大。

　　構成采購成本要素的包括質量、產地、采購地點、運輸工具，質量包括水分、大卡、煤矸石等成份含量。如何對物資采購進行管理和監督是集團采購部經理最為頭疼的事情，“原來的采購體系是通過手工的報表進行匯總，一層一層匯總，數據越來越粗，到集團只能看到一個大概”。

　　在應用用友NC系統后，各分公司采購經理的任務不僅是采購，還需要將每次采購前煤的批次、水分、價格、大卡是多少，向誰買的，購買的理由，采購的決策過程如何，如何詢價、比價等等所有這些信息完完整整輸入到系統里面。

　　集團采購部根據匯總的信息進行內部的橫向和縱向比對、外部信息的核查，通過成本控制系統的事前控制進行各項采購的“成本否決”，并且這些信息通過平臺向各分公司公開。

　　一項采購完成后，集團采購部還需要根據公開信息請子公司的總經理對采購經理進行評價，通過這些評價給采購經理設定了一些績效指標，績效指標又跟他的“仕途”、經濟利益掛鉤，形成一個事前事后管控體系。“原來只能單個地、很粗地做這件事情，現在管得很細了，我們形成一套體系，這套體系里面手段和方法相對某一個區域是互相制約、相互促進的。”集團信息化項目經理凌晟這樣評價用友NC系統。

　　任重道遠的信息化

　　三獅集團中期目標是，以信息化推動管理的變革，讓管理思維的科學化、規范化落地生根;進一步促進三獅的管理創新，形成比較優勢，引領企業達到“十一五”末5000萬噸規模，向世界水泥十強的目標邁進!

　　為此，三獅集團為自己設計了三個階段的信息化目標：第一階段，統一會計核算辦法和系統平臺，實現生產運營信息的準確傳遞;試點與全面鋪開相結合實施ERP，嘗試全面標準化、透明化經營管理。第二階段，建立成本管理和盈利能力分析體系、預算和績效管控體系、資金統一平臺;在集團范圍內全面推廣業務流程優化和ERP實施成果，實現精細化管理。第三階段，借助于ERP系統，健全集團信息價值管理體系，讓信息系統為集團戰略目標的實現提供全方位支持，為各級管理層提供高效、準確的經營決策信息，實現自我學習型組織。

　　中國企業信息化已經進入業務與信息化深度融合階段，通過信息化強化內部業務流程整合、供應鏈流程整合、內外部應用整合，還需要提升IT服務管理，延續競爭力，包括應用的可持續發展、業務可持續發展、IT對業務的動態適應能力。

　　“管理創新是一個循序漸進的過程。”用友公司行業解決方案事業部總經理王健告訴記者，用友NC產品是基于SOA(面向服務的架構)理念設計，針對每一客戶，建立全生命周期的客戶經營和服務體系，幫助客戶持續改進。同時，用友公司建立了與客戶共同創新的機制，確保降低客戶信息化持續改進的總體成本。

　　“管理是無中生有。虛擬經濟，一定是無形的東西控制有形的東西，無形的資產要控制看得見的廠房、設備、資金、土地、礦產和人員。”三獅集團董事長姚季鑫這樣詮釋他的管理思想。

　　基于管理信息化的管理創新是否能夠踐行企業家的管理思想，能否為各級管理層提供高效、準確的經營決策信息，信息技術能否成為企業新的核心競爭力，成為考驗三獅集團信息化項目成敗的關鍵。

　　在已經順利完成第一階段目標以后，二、三階段的目標對于三獅集團和用友公司還任重道遠。

　　“數字三獅”信息化應用效果

　　集中管控

　　在項目實施過程中，本著“集中管控、協同集成”的總體原則，實現了集團對各子公司的基礎數據、管理規范的集中統一;

　　通過建立一套賬、執行統一的會計政策、核算與管理控制制度等方式來實現集中監控;

　　通過對管理制度、業務流程的固化，實時采集各類業務信息，形成管理層所需的分析數據，從而消除了信息不對稱，為領導層做出及時、準確的決策提供依據，實現了集團管控手段的延伸。

　　業務協同

　　通過用友NC，在其內部公司間存在關聯業務實現便捷的業務協同;

　　兩個水泥廠之間其中一個廠產能有限，銷售訂單可能需要另一廠承接;

　　資金、備件在集團內部達到了順暢地調撥。

　　應用集成

　　用友NC系統與進出廠物資計量系統實現集成，保證了計量數據及時、準確地自動進入ERP系統;

　　用友NC系統與生產DCS系統實現集成 ，自動獲取生產過程中原料的投料量及產品完工量;

　　BI(商業智能)與用友NC緊密集成，為各級領導提供及時、準確的決策依據。

　　三獅信息化項目實施后部分效益指標對比如下表：

　　序號考核項目考核指標

　　1產品準時交貨率(提高)10%

　　2庫存資金占用率(降低)5%

　　3資金周轉率(提高)4%

　　4采購成本(降低)0.3%-0.8%

　　5銷售結算時間(原為1-2天)10分鐘

　　6生產成本(降低)0.5%-1.3%

　　7管理成本(降低)4%

　　8物流、資金流、信息流集成率(達到)90%

　　9存貨周轉率(提高)5%-6%。 專家觀點：

　　ERP：贏在落到實處

　　□ 金達仁

　　企業主體意識不增強，且不能真正落到實處，再好的戰略、理論、方法、技術、軟件和網絡平臺都將無濟于事，深化應用ERP也將無從談起。

　　目前，有的企業不重視ERP原理和應用培訓、有的企業不制定ERP應用規劃、有的企業沒有引入BMR、有的企業不實行ERP項目監理評價制;此外還有軟件廠商的經商意識和服務水平問題。所有這些都與企業主體意識緊密關聯，值得人們深思。

　　例如：某大企業想通過招投標方法把好信息化規劃項目質量關，主觀愿望是好的，但由于認識不足，方法不當，其結果也事與愿違。一是招標文件內容不完整、深度不夠，又未讓投標公司到現場調研，那投標方案的質量怎么保證?二是項目投標評審組缺少總體專家和業務專家，那項目總體質量和業務分析重組內容由誰把關?三是評審過程過多關注IT技術、底層應用，以及軟件功能、選型和實施問題，那與之緊密相關的業務分析重組要不要談，何時談，談多深?這些問題在規劃階段不談深談透，IT游離于企業戰略和業務之外，那IT又因何而存在?信息化目標又是什么?規劃又起什么作用?

　　為此，我認為深化應用ERP的策略與方法，概括起來主要有以下六個方面，核心依然是企業主體意識問題。

　　一是增強企業主體意識。20多年來，我始終認為企業是應用ERP的主體。在我看來“意識是看不見摸不著的，但意識又是客觀存在的，并直接主導和影響著人類社會各項活動的進程和效果。”因此，企業主體意識不增強，且不能真正落到實處，再好的戰略、理論、方法、技術、軟件和網絡平臺都將無濟于事，深化應用ERP也將無從談起。

　　二是重在應用研究。由于我國目前尚無原創、集成的現代企業管理理論和方法，因此我們在學習和研究ERP原理和方法的同時，更多的是要研究和創建適合國情的ERP應用理念、應用方法和應用體系。畢竟理論要通過應用才能轉化為現實生產力。

　　三是著力推動BMR。這是因為大量的研究與實踐表明“流程從屬模式，模式從屬戰略”，它們之間也是一種協同的供應鏈關系。此外，一些已經實行BPR的企業隨著認識和應用的深化，也普遍感到BPR績效不盡理想，盡管原因很多，但沒有與BMR實行緊密融合則是問題的主要原因。

　　四是加快ERP應用集成。目前，我國大多數企業ERP應用仍停留在子系統應用或單項應用階段，尚未集成，而應用集成又是深化應用ERP的基礎和標志。

　　五是樹立誠信經商意識。軟件廠商及其代理商們不要炒作概念，夸大IT的作用和軟件的功能，使客戶眼花繚亂，不知所措;同時還要與客戶密切配合，把目前業界經�？吹铰牭降�“ERP成功上線、ERP應用最佳實踐”賦予具體內涵，有利于ERP應用績效評價和持續改進。

　　六是贏在落到實處。應該說時至今日，在我國ERP應用領域已經有很多國內外先進、成熟的思想和方法，足可以讓我們學習和應用。因此，我們更多的是要認真思考“贏在落到實處”這個基本理念，盡快地將這些思想和方法用來解決各種實際問題，使其迅速發揮應有的作用。

　　深化應用ERP是我國企業ERP應用和信息化進程中的轉折點，也是每個企業都要面對和思考的實際問題。深化應用ERP，戰略理念要先行，核心是全面推動企業管理創新和實現企業跨越式發展。因此，無論什么類型企業，現階段ERP應用水平如何，深化應用ERP的目標與內涵都是一致的。

　　專家簡介：國家制造業信息化ERP認證培訓專家組組長。作為中國ERP理論早期的啟蒙者，二十多年來，金達仁一直致力于中國企業管理創新和信息化推進工作。

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