ERP與中層經理:“紅圖章”與“黑烏紗”

　　“想要引入一個重大的改變舉動?注意中層經理――那是你將會遇到最大阻力的地方。想重構業務流程?從掃除中層經理下手――他們就是中間人。直到最近，任何花時間閱讀關于管理實踐書籍的人，及對應觀察工作中真實的管理的人，可能都會得出結論：中層經理注定將被消滅或者應該被消滅。”

　　ERP似乎成了一把笤帚，高高舉起在企業高層的手上，隨時都可以將中層經理們掃地出門。組織扁平化、權利再分配、打破信息私有化，這種種ERP項目的動因和目標，都象鐘聲一樣，震痛了中層經理的耳膜，敲打著他們的本已繃的緊緊的神經。

　　然而中層經理真的只是企業中上傳下達的傳聲筒嗎?在ERP項目的進程中只能是緊盯自己頭上烏紗、緊握手中權力而阻礙變革的那部分人嗎?難道實施ERP后的扁平化網絡型組織中就應該把中層經理們“消滅”?ERP――一個現代的管理思想、體系和方法就那么和中層經理格格不入?

　　等等老板，先別急著動手。在《管理悖論》一書中，普華永道變革整合小組是這樣說的：“優秀的公司領導人已經以一種全新的視點來重新審視中層管理者的作用。他們不再把中層經理看成是無所作為的傳聲筒，而是將中層經理們視為處在中間位置、能夠對企業進行全方位觀察的獨一無二的寶貴資源。由于中層經理負責戰略的具體實施，因而他們的位置是將公司有機整合起來的最佳著力點。”

　　一、中層經理在那些準備實施ERP的企業中更重要

　　在描述企業與ERP這類信息化項目的關系時，我們常常把企業比作人。我們說，組織如骨骼、資金如血液、信息如神經。我們還可以繼續比方，老板就是腦袋，要去思考企業的方向和戰略;基層員工就像四肢，具體完成任務。那么中層呢?中層就是企業的脊梁，你說重要不重要?

　　中國的企業大多是成長型企業，成長型企業可根據其發展階段不同分為5種類型：其中，集體化、規范化和精細化等三個階段的企業往往對授權、控制、提高經營效率、深化細化管理有著最強烈的欲望。因此這幾類企業也是對ERP最感興趣、實施ERP最積極、上馬ERP概率最大的企業，這些企業經營管理中的特點是：

　　員工人數相對較多的生產企業或經營單位。

　　多伙伴型企業。指企業對供應商、分銷商、客戶等伙伴。

　　發展速度快、地理區域跨度大的擴張型企業

　　在《你的企業決戰在?層》一文中，這類企業被定義為“決戰在中層的企業”。這樣的企業，單靠創業者已經管不過來，又尚未達到靠制度、流程就可以良性運轉的企業，不靠中層靠誰呢?

　　二、中層經理們在ERP項目中的重要性

　　通常在談起ERP項目的實施時，我們總強調一把手、項目小組的重要性，可實施ERP不是要我們在企業中另立中央，再建一套管理班子。中層經理們不參加，項目即便運行起來，也永遠是兩層皮――系統歸系統，實際管理歸實際管理。而這樣的系統，叫他“大型電子游戲”也不為過。

　　何況，如果我們不重視中層經理們的作用，只怕連電子游戲都玩不成，太多地方可能把你卡住，ERP系統很難上線。在我曾經參與的一個項目中，臨退休的財務處長對來自財務的項目組成員說“你整天去開會也就罷了，千萬不要攬一大堆活回來干”，可想而知財務部門編碼、數據整理的效率和效果了。

　　其實中層經理們的積極性并不像想象中那么難以調動。“研究發現，中層經理對于一個公司的根本改變的實現做出了有價值的貢獻――這種貢獻大部分未被高層經理承認。這些貢獻發生在四個領域。首先，中層經理經常會提供有價值的創新想法，他們有能力并且有意愿去實現――只要他們能被認真聽取;第二，他們遠比大多數高層經理在利用非正式關系網方面出色，這使得可持續的、持久的改變成為可能;第三，他們能與雇員的情緒和情感需要保持協調，因而保證改革的動力;最后一點，他們在連續性改變之間保持力度――一方面使組織避免陷入慣性的極端，另一方面避免了混亂的極端。”這些貢獻，對實施ERP并在未來持續運用ERP提升管理來講，實在是太寶貴了!

　　三、如何發揮中層經理的力量

　　同樣是在《你的企業決戰在?層》一文中，該文作者把中層經理們分成了動力中層、摩擦中層、阻力中層三種類型。不是每位中層對我們實施ERP都會阻撓，但也不是每位中層都能起到積極的作用，上面說的財務處長就是阻力中層的典型。要想用好中層，還需要些技巧。有的人需要動力、有的人需要認同、有的人需要壓力，不同的中層經理要不同的辦法，無論什么辦法，都要圍繞著他手中的“紅圖章”和頭上的“黑烏紗”――充分授權并利用其權利，同時給以激勵和壓力。

　　下面就是“紅圖章”“黑烏紗”策略的具體運用辦法：

　　讓大家理解“權”的變化

　　大部分企業中層經理對工作中的歸屬感、成就感以及駕馭工作的權力非常敏感，希望自己在工作中得到充分的授權，希望自己能力得以施展，希望自己受到認可。在ERP項目中，如果沒有正確的引導，中層經理們不會認為ERP是對他們工作的幫助和補充。常常有人把信息共享看成“削權”、把流程和固有方法的改變看成是對自己的不信任，因不懂電腦不懂ERP而認為這是想辦法讓自己下臺。

　　其實，ERP對中層的幫助并不比給高層、基層操作人員帶來的幫助少。打通工作流程可以使中層更好的完成自己的績效指標;信息共享可以讓中層們對企業有更全面的認識;高效的平臺可以提高部下的滿意度、使工作更好安排更易衡量;唾手可得的數據可以讓你在高層面前的意見更有分量……為什么要感覺自己被削權了呢?

　　一起來討論“位”的含義

　　如果一位中層經理認為ERP給自己帶來的不是機會而是威脅，那么，能力和自信必缺其一。即便不實施ERP項目，也應該考慮職業發展通道的問題了。ERP項目本身就可以帶來一系列培訓、思考、變化以提高大家的能力，而項目中相互配合取得的成績又可以提高經理們的自信。

　　經理們擔心變化，主要在于對保住頭上烏紗和手中權利的擔心。只要企業對“位子”的變動原則是“績效”，那么，經理們就不應該抵制ERP項目。

　　如果沒有ERP這樣的項目，長時間位于一個固定位置的經理，無論原來多有創造性，都會逐漸喪失對工作內容的敏感而流于照章辦事。ERP項目可以使中層經理們重新面對原來的工作，保持敏感和創造性�？冃�上去了，位置怎么會下來呢?

　　對于那些希望升遷到高層管理崗位的經理們而言就更有意義。高層管理者對企業的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力在單一部門內是無法獲得的，一般是通過輪崗的方式讓中層經理們開闊眼界、擴大知識面、與企業內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。ERP的實施則是另一個好機會。

　　及早進行“墻”的拆除

　　“墻”有兩種，一種是不同部門、不同職能之間的墻;另一種是過去的工作方式和未來的工作方式之間的墻。

　　中層經理大多是職能經理。在企業高層的指導下他們各管一攤，但就是因為這各自的一攤，大家畫地為牢反而不能達到高效協調的運作。實施ERP要把這些分隔在一堵堵職能之“墻”間的管理工作打造成流水線般的(流程化信息化的)管理操作，要提前做好準備。據說有的企業在重組中把職能經理改造成了流程經理，思路也是重在拆墻而不輕易觸動烏紗。

　　職能經理們心里的另外一堵墻同樣需要我們注意。ERP帶來的改變也許是對過去工作方式方法的某種程度上的否定，但決不是也不應該是對職能經理們的否定。有問題的是我們傳統的管理思路和信息處理手段，中層經理們的工作成績和工作能力應該充分認可，使他們有信心有積極性參與到這一場變革中來。

　　要求承諾“人”的安排

　　中層經理在ERP項目實施中的重要性更多的體現在“人”的安排上。無論一把手多么重視這個項目、無論信息部門力量有多強大，沒有任何一個ERP項目的團隊全部是全職的。絕大部分的內部實施人員是來自各個職能部門的兼職人員，這些人員的安排，就是中層經理的“承諾”。

　　有些流程分析需要中層經理們親自到場，有些數據整理需要各部門的業務骨干投入大量時間，能否安排足夠的時間和合格的人員?這才是檢驗中層經理對ERP項目認可與支持程度的標準。“一般改革計劃有兩個階段――想法和執行�？梢岳斫�，失敗常常發生在第二個階段。成功的實施要求在整個組織里有清晰而有效的溝通。中層經理可以做到這一點，”你必須關注他們真的這樣做了嗎?

　　關鍵在于“事”的完成

　　通過前面幾個層面的工作，我們已經將中層經理對ERP項目的觀念導入正軌，并獲得了他們對項目的承諾，在這個時候，需要做的是指導幫助他們完成各自在項目中的任務，并對他們的成績――任務完成情況做出評價。

　　首先，對中層經理們在項目中所負擔的任務要實行目標管理，使他們明確自己工作的方向。一定要讓他們清楚公司、項目的遠景，還有對他們的要求。其次，要在完成任務的方法上幫助他們，以便及時優質的完成任務。另外，分配給其部下們的任務，也要由中層經理們監督完成，畢竟，他們才是員工真正的BOSS.

　　中層經理們通常管理的是日復一日重復可以修正和補救的經營工作，ERP項目與之是完全不同的運作規則。在這里，一旦出現失誤很難補救，你必須象上面說的那樣關注他們的項目任務。沒有壓力，你無法保證每位中層經理的工作節奏可以跟上項目的要求;還有，在不知道中層經理的能力是否達到項目的要求時，你最好的選擇是幫助他。

　　共同目的是“質”的提升

　　除了在ERP項目實施過程中發揮的作用，也許中層經理對ERP項目的貢獻更多的是在實施后的管理提升階段。

　　經過整個項目的實施過程，那些“表面上是由于能力和水平所限，發現不了問題，但實際上是對問題一清二楚，就是不愿或沒有動力去解決問題，而且，經外界指出后，也不愿去改正，想方設法地維持既得利益(個人利益、小單位團體利益或桌子底下的利益)，因而，成為企業改革前進的阻力”的“阻力中層”們，應該已經被發現、改變或消滅了吧?

　　這個階段，你可以看到，整個企業的中間階層已經形成了ERP系統的中堅力量。ERP的推動力已經由項目實施組自然而然的轉移到了他們的肩膀上。那些不用別人講就能發現問題和解決問題的“動力中層”們，本來就是企業改革前進的推動力;而即便是“摩擦中層”們，一經外界指出問題，也會積極地去實施新方案，從原來的企業改革前進的阻力自動轉化為前進的推動力。一旦“他們掌握了嶄新的管理技能和方法，能夠積極地改變員工的行為。”ERP系統在他們的推動下，一定能夠為企業帶來質的提升。

　　四、結論

　　只有解決了中層經理的問題，通向ERP這種“順暢”狀態的道路才會變得順暢起來。同樣只有激發了中層經理的活力，ERP上線之后的管理才能一直順暢協調下去。而解決中層經理的問題、激發他們的活力，首先要解決的就是黑烏紗和紅圖章的問題。

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