楊帆：揚起小松ERP之帆

　　嘗試角色多變

　　當前大多數CIO都是IT專業出身，對企業本身的業務不是很了解，因此，在做需求調研時，IT人員用的是技術語言，業務部門用的是業務語言，就好比一個來自火星，一個來自地球。如若能將IT技術納入到業務之中，與業務部門的溝通協調將更加順暢，這是CIO們夢寐以求的。如此看來，楊帆無疑是一個幸運的人。“1992年9月到1996年7月期間，我在常州工學院主修了計算機軟件工程和機械設計與制造兩個專業。1996年8月～1999年12月，加盟小松(常州)公司，在其工藝部門工作。2000年1月，調入公司IT部門，任IT經理，開始負責和領導公司ERP項目實施。”楊帆言簡意賅地概括了他的職業歷程�？此坪唵螀s又角色多變。

　　其實，在企業信息化中，CIO應當扮演何種角色一直是業界爭論的問題。對于一個ERP項目而言，只有IT與業務完美融合才真正達到最高境界。要使兩者能順利融合，就必須依仗CIO來充當粘合劑了。正是因為楊帆的專業背景以及后期在小松(常州)公司工藝部門的磨練，才造就了今天這位對業務部門的需求了如指掌，并能迅速高效的用技術手段幫他們實現管理創新的CIO。在談到如何看待與業務部門溝通的問題時，揚帆坦言：“與業務部門的老總們建立直接的溝通平臺、維持一種平等合作的內部關系太重要了。”

　　因為在業務部門工作過，因此楊帆在與業務部門溝通時會換位思考。CIO角色缺位的根本原因在于和其他部門的“溝通”問題，而溝通的重要原則就是換位思考，CIO首先要理解業務部門的需求，然后用業務部門能夠理解的語言解釋自己的意圖，最后還要配合合適的行動策略。

　　IT提升競爭力

　　“在國內企業界有一句話非常流行--企業不上ERP項目可謂等死，企業上馬ERP項目是謂找死，這句話非常形象地表達出了實施ERP項目的高風險性。”楊帆回憶道。

　　小松(常州)工程機械有限公司是由常林股份有限公司與株式會社小松制作所共同出資于1995年5月15日成立的合資企業，主要生產小松系列的工程機械產品(WA系列裝載機、PC系列液壓挖掘機、非公路用貨運自卸車等工程機械及零部件)。隨著業務的不斷發展，公司認為，要想在管理上實現新的突破，就必須引進信息管理系統。

　　正是借此契機，楊帆從公司工藝部門被調入IT部門，負責領導公司的ERP實施。從2000年1月～3月，歷時僅僅兩個月，就成功領導公司Infor Syteline 2.0系統成功上線，主要模塊有：采購、銷售、生產、庫存、MRP、BOM、ECN等。在隨后的一年內，還陸續成功上線了成本、應收、應付、財務、固定資產、項目管理等模塊，涉及到公司的所有物料，廢除了以前多個相互孤立的系統，這些系統已經被全部整合到一套ERP系統上。此系統是基于微軟(Microsoft)平臺的擴展ERP系統，能讓公司更快、更精確地生產、銷售和提供服務。使用時間越長，制造商越能保持競爭優勢，可以調整業務流程，不斷滿足客戶需求，并且與供應商密切合作。

　　隨需而定，循序漸進

　　楊帆認為IT建設要隨需而定，循序漸進，因此，在他的監控下，于2005年，將2000年成功實施的Infor Syteline 2.0系統順利升級到了Infor Syteline 7系統，從MRP全面轉到APS，取得了很大的成功。楊帆坦言：“這次升級更進一步的解決了公司復雜的管理需求，我們可以選用SyteLine 7的MRP計劃功能，或APS計劃功能。在MRP模式下，計劃反映的是無限生產能力。SyteLine 7對MRP計劃能力的改善不單表現在以往的計劃能力上，更表現在能否為客戶訂單提供全面的需求信息上。SyteLine的MRP還支持在輸入訂單的同時提供可承諾交貨日期的能力(ATP)。如果使用APS模式，系統會同步考慮物料和資源能力，其物料和資源計劃可以反映真實的生產全貌。APS的優點是，它能更真實給客戶可承諾日(CTP)、”遲交原因“的能力分析和改善排程的基礎。SyteLine 7排程模塊提供MRP或APS模式下同步資源工藝級的詳細計劃，它能根據更細化的約束條件對工序排序，如設置特定順序和特定物料的加工條件，所排出的結果將有助于釋放更多產能、更現實地向車間供料，并改善計劃員的零件供應計劃。因此，我們可以更頻繁地創建生產計劃，其中包括所有已發的和計劃中的訂單。在收到新客戶訂單時，將自動更新計劃，保持最新的可用庫存和生產能力。”

　　“此系統改善了業務效率、客戶服務和整體生產效率的基礎。從銷售和采購，到生產和執行，SyteLine 7能管理和自動運行我們所需的業務流程，它的應用很好地支撐了年產值近30億的小松(常州)公司復雜的管理要求。即使在這次金融風暴中，公司庫存依舊得到了很好的控制。”楊帆欣慰的說道。實踐出真知，小松(常州)公司Infor Syteline系統的成功應用及順利升級，不但提升了本公司的管理效率，為企業增效，還使其獲得了各兄弟公司以及外協企業的追捧。因此，2006年，楊帆所率領的IT團隊為兄弟公司---小松常州鑄造有限公司成功實施了InforSyteline7系統。2007年，又為外協企業---江陰油管廠成功實施了Infor Syteline7 系統。此外，還為其它很多企業提供了Infor Syteline系統的實施支持。

　　對于楊帆而言，從走馬上任小松(常州)公司CIO的那天起，對于信息化思考就從未停止，除了Infor Syteline 2.0系統，以及Infor Syteline 7系統的順利升級項目之外，還針對業務需求做了其他信息化項目，如：2004年成功引進一整套圖紙管理系統，有效的管理全公司所有圖紙的存儲、發行、打印等，保證了圖紙管理的安全性和簡便性。2007年成功實施了Domino7系統，作為公司的郵件平臺。

　　據悉，楊帆最近進行的項目是在2008年初，對公司網絡進行了徹底改造，引進了3層結構，千兆位到桌面，并成功地引進OA系統，對公司決策申請、出差、費用報銷、付款、產品出廠等近30個流程進行管理。并且使OA和ERP相關聯，供應商可以通過Internet網或手機查詢自身的采購單、質量合格情況、付款情況等等，還能打印帶條碼的送貨單，方便公司在ERP中將貨物的批量條碼接收入庫。

　　一系列信息化項目的成功實施及應用，彰顯了小松(常州)公司在信息化建設過程中一貫堅守的“循序漸進”的原則。在楊帆看來，信息化“點”上的深入應用，是“面”上擴展的重要前提。目前，他考慮最多的，是進一步挖掘ERP的潛力和價值，為公司今后更深入的信息化建設奠定良好的基礎。

　　對自己的評價：做事與做人是一個道理，我做人比較謙虛，平和。做事比較積極，但還算穩妥。

　　主要工作成績：在IT軟硬件及網絡、財務、物流、成本管理等各方面均有很高建樹，特別對ERP(Infor Syteline)的實施有豐富經驗。

　　職業生涯感悟：信息系統要根據公司的發展水平不斷升級，信息安全要在“技術”和“管理”兩方面不斷提升，信息化平臺的建設永遠無法完美，所以信息化建設永無止境。

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