分析ERP在中小企業遭遇敗北的原因

　　從企業的角度看，主要有以下四方面原因不利于ERP的成功實施。

　　一是認識有誤區。很多企業從選型，到商務，再到組織實施都有一定程度的盲目性，很少有企業決策者充分認識到ERP項目是一個管理項目，而不僅僅是IT技術項目。很多企業沒有認真地分析企業現狀和經營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業務管理需求，沒有設定切實可行的實施目標，對ERP項目的預期過高或者過低。

　　因為ERP系統涉及很多IT專業知識，不少企業管理者對ERP項目產生了畏懼心理，所以常常聽任IT專業技術人員去主導選型，或聽任業務操作和基層管理人員去主導實施。在軟件選型、供應商選擇、實施者考察等方面，IT專業技術人員往往缺乏管理高度和前瞻性。甚至有不少企業錯誤地認為，所有供應商的解決方案都差不多，所以主要看產品功能、比價格高低，而忽略了最主要也是最根本的因素。那就是是否具有分析解決企業管理問題的咨詢能力和用軟件產品提升業務流程效率的實施經驗，當然還有實現知識和技能轉移的培訓體系、系統上線之后的長期維護和有效服務能力等等。還有的企業高估ERP系統的作用，認為ERP系統的上線運行就能解決企業的所有問題，一旦發現ERP系統的價值實現還需要企業做很多的基礎數據和業務流程梳理、管理措施配套、組織架構調整等，就擔心打破了原有的運營平衡會出現失控的局面，感到難以接受。

　　二是基礎沒夯實。ERP系統的成功實施往往需要企業具備一定的基礎。

　　首先是數據基礎，例如物品編碼、產品結構、工藝路線、期量標 準、倉庫貨位等等，都需要按照企業經營發展的需求和信息管理的要求進行規范和統一。很多企業對枯燥、費時的基礎數據梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術管理部門去做，因為技術管理部門通常承擔了繁重的設計、出圖、技術支持等工作。

　　其次是管理基礎，包括業務流程是否順暢、規章和考核是否合理、企業各層級的執行力等等。企業的管理基礎不僅是ERP蘊含的先進管理理念在企業落地的基礎，還是保障ERP項目成功實施的前提。有管理專家呼吁，企業在實施ERP系統之前，要對企業進行必要的業務流程重組，或者流程再造，強調一個好的管理基礎對ERP系統的成功實施是非常重要的。

　　再其次是人員基礎，包括企業決策層和基層管理人員對ERP系統的認識、接受管理變更的心理準備、必要的計算機基礎技能等等。

　　很多企業在ERP項目實施過程中，不理解ERP系統與數據、管理和配套措施的關系，不接受花時間和精力去整理規范基礎數據，不認可實施顧問對業務處理流程的優化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統來處理業務等等。

　　三是方法欠妥當。有些企業的選型主要由IT技術人員主導，他們很關注ERP軟件的實現技術、產品功能，很關注軟件的先進性、完備 性，而常常忽略了“要解決什么問題?要提高哪些方面的效率?要實現什么樣的管理目標?”等最主要的選型要求。很多ERP項目的夭折，實際上是從企業選型方法的確定就可以預見的。筆者不太認同中小企業對ERP項目采用招投標的方式來選型，因為招投標的主要目的是比質比價，適用于那些比較規范、能明確界定邊界、不容易產生理解岐義、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或項目。而企業對ERP項目的理解、對自身問題的界定、對管理目標的預期、對涉及到很多IT技術的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現場實施顧問的企業經驗、實施經歷、支持團隊、知識庫內容、資源協調效率、個人和團隊積極性等等，就更難在招投標評價體系中得到體現。所以說對一個即將實施的ERP項目而言，很難進行有意義的“比質”!既然不能比質，剩下的就只有“比價”了，比價的直接后果就是ERP軟件供應商和實施者對實施資源的低價值匹配。

　　四是措施不到位。很多企業的“一把手”沒有直接領導或參與ERP項目的實施，高層的推動力不夠;有的“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執行力卻沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失;有的企業沒有建立一個熟悉企業業務、能協調企業資源、理解ERP實施方法的項目實施小組。很多企業面對實施初期大量、繁復的基礎數據整理沒有思想準備，難以落實到具體的責任部門;或者過分相信和依賴現有的業務處理流程和管理方法，不愿意根據ERP系統的管理邏輯進行必要的業務流程優化;或者遷就生產、銷售等主要業務部門的繁忙現狀，使ERP項目的實施進程時續時斷;或者規章制度、績效考核等管理措施不配套，業務現場的動態數據不能及時、準確、有效地采集�？傊�，企業在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導致ERP項目拖延、乃至失敗的重要原因。

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