趨勢科技張明正：云計算時代的管理

“我感覺不好意思，就像美國總統奧巴馬沒經過多大努力就獲得了諾貝爾和平獎一樣。”接過2009 CNBC“亞洲最佳企業領袖獎”的“終身成就獎”獎杯，52歲的張明正一如既往地不改其“頑童”本性。作為獲得該獎項的第一個中國人，張明正可以說是中國企業家當中的一個“異類”。

　　在他的帶領下，在上世紀90年代，為了配合全球戰略的實施，趨勢科技創造出一套特色的組織和管理方法，例如獨特的多總部運作模式、跨國管理團隊和強勢的企業文化等，用中歐國際工商學院楊國安教授的話說，“在華人企業全球化方面，趨勢科技是一個很好的榜樣，給其他公司提供了很多寶貴的參考經驗”。

　　從首席執行官轉任董事長之后，張明正把目光更多地投向公司的戰略問題。那么，面對云計算時代的新產業環境，這家曾經一時領風氣之先的跨國軟件企業，在戰略和管理上做出了什么樣的探索和變革呢?

　　問：在2003年，《哈佛商業評論》的文章結合趨勢科技的案例指出，“國界是20世紀的事了”。幾年過去了，趨勢科技本身又發生了哪些變化?

　　張明正：整個產業已經進入云計算的時代，我們也希望自己的產品方案是立足于“云安全”的層面上的。

　　另外，客戶在改變，技術在改變，我們每三年就反問自己，我們的文化底蘊，我們的價值觀要不要改變?正是因為這樣，趨勢科技把企業文化中原來強調的communication(溝通)改成了cooperation(合作)，這是一個很重要的改變。以往我們光靠電子郵件和電話這種溝通方式，雖然單從溝通來說是足夠了，但是從中國人的“默契”來說就不夠，我們需要互相信任，需要整體的協作，而不僅僅是一對一的溝通。

　　另外，我們也把原來強調的creativity(創造)改成了innovation(創新)。公司剛成立是從無到有，體現的是一種“創造出來”的精神�，F在環境變了，因為互聯網已經在那里了，IT已經在那里了，不是說從無到有創造一個云計算出來，而是要用云計算去解決問題。我們不要為了創造而創造，“創新”就是解決新的問題，或者同樣的問題用新的方法去解決。

　　問：這種核心文化的改變給公司帶來哪些變化?

　　張明正：我們的團隊比以前更默契了。以前我有點霸氣，因為我是創始人，又直接領導銷售業務，為了完成業績指標，我會直接發號施令，那是我的個性沒辦法。

　　現在隨著公司精神層面的改變，管理制度也隨之改變。以前我做事是用比較制度化的方法，賞罰分明;現在強調默契，更注重激勵整個團隊，贏，大家一起分享;輸，沒有孤立感。這樣就不會互相指責說“這是你的事，不是我的事”。這個改變是從個人的改變，外界環境的改變，心態的改變，然后再變成組織的改變。

　　問：這樣會不會導致組織內部的責任邊界不夠清晰，這個潛在問題如何解決?

　　張明正：默契的確很難。比如我們這個團隊是默契的，可是我們表現不好;另一個團隊不是很默契，但是表現好。那你怎么辦?這種情況一定會發生的。所以我們希望公司要更有女性的包容性，比較能夠包容矛盾和沖突。

　　雖然講求默契有時候會有責任邊界不清的狀況，但從長遠來看則有助于產生更多的創新，因為在這樣一種氛圍之下大家就比較敢于嘗試。這樣一種管理哲學，是非常值得我們付諸實踐的。這種管理哲學在云計算時代尤其重要。

　　問：您能否舉幾個例子，來說明趨勢科技文化和制度變革的細節?

　　張明正：首先是心態的問題。我們首先最重要的是要改變高層管理團隊的理念。以前趨勢科技召開高層峰會的情形是：來自世界各地的高層趕來聚到一起開兩天會，每人做30分鐘的報告，接著30分鐘的討論。每天都是從早上8點一直忙到晚上11點——大家很愛公司，都樂此不疲。
　　但后來我們覺得這樣沒辦法產生默契，于是就把會期改成三天，把前兩天的議程縮短，最后一天就是清談，大家一起坐著喝酒聊天。第一次這樣開會有點怪怪的，覺得好像沒事干了，還在浪費時間。但一段時間之后，一種默契就油然出來了。這看上去是個很小的改變，但對趨勢科技來說很重要。

　　在制度方面，比如我們有一個跨部門“易子而食”的評估制度，我認為這是比360度考評還要好的制度。比如說你管理8個經理，我管理6個，我們每半年一次，坐下來，讓不同部門的人來交互考評，就是說把你的愛將拿出來“公審”。這樣久而久之，就沒有所謂的我的人你的人了，他們都是公司的人，只是暫時借調在你的下面工作。這也讓趨勢科技的內部人才流動效率更高，效果更好，公司的人才可以舒暢地跨部門跨區域調動，這樣就很容易找出真正的人才，整個文化變得非常默契。

　　問：那么，從企業成長的角度看，趨勢科技處在一個什么樣的階段?

　　張明正：現在是重新踏上征程，邁向下一個黃金的二十年。

　　我原來以為整個公司的管理文化變革，差不多半年或一年就可以完成。但后來我發現新的管理哲學的確立，事實上需要三到四年。在這個過程中趨勢科技的產品還沒有體現出和競爭對手的差異性。到了2009年，趨勢科技創新的產品出來了，整個公司又回到了當年創業的精神狀態。

　　問：在這個發展過程當中，主要遇到哪些挑戰?

　　張明正：這三四年對趨勢科技是一個大挑戰，主要還是文化的差異，西方傳統的所謂MBA教育的方法，一切都要搞得清清楚楚，而我們變革的目的是打破這個模式，讓組織回歸到人性的基本面，在組織里形成默契的文化。為此我們花了很多時間，將愿景、策略、組織、文化整個貫通起來。

　　現在趨勢科技比過去更機動靈活，更有反省的能力。比如高管團隊開會的會期改成三天，就是讓大家能夠反省，反省我們成功的和失敗的原因，并且在比較輕松的氛圍下大家一起切磋形成共識。這是一種全新的管理模式，程序中有創新，溝通中有協調，這不止是學習型組織的概念，而是一個反省的學習型組織。對未來很難預測，可是這個組織的適應性一定很好。

　　問：您經歷了軟件產業幾個時代的變遷，您認為現在的行業環境對于一個國際化的公司來說，有什么需要注意的地方?

　　張明正：我覺得最大的挑戰是去除盲點。盲點就是以前做事的習慣，以前越成功盲點就越深。怎么去除盲點?首要的是反省，然后還要了解競爭者在做什么，病毒的變化會是什么，因為病毒現在和以前不一樣了，現在是為賺錢而做病毒了，變化會越來越復雜。我們經常反省，現在公司工程師多了，技術更先進了，但面對病毒、黑客的變化，我們比以前更敏感了嗎?另外，我們還要考慮最重要的使用者，IT主管們，他們真的會上“云端”嗎?什么時候上?他們對新技術的接受度會影響我們的營收嗎?這個不能一廂情愿，要從客戶的立場來看，你有沒有真的解決他們的問題。

　　問：趨勢科技最初是個家族企業。您曾提出創業者的四大限制，第一點就是創業者的忠誠，您現在如何看待這個問題?

　　張明正：亞洲大陸很多家族企業，很多創業者做到垂垂年老，很難找到繼承者，又不能信任所謂職業經理人。但在趨勢科技我提出一個口號：每一個人都有機會成為CEO。

　　我認為這是讓公司永續經營的一個方法。我認為人生有時候不要太執著。事實上我現在依然在種樹，發現當個農夫可以很快樂，然后對人生開始找到不同的意義。每個人的人生都有兩個階段。公司也是一個人，當達到一個階段之后，應該交給別人，這樣會做得更好。這樣一來過去講的“富不過三代”，或者是公司的所謂“科爾斯的詛咒”，就不會發生了。

　　問：您卸任CEO轉做公司董事長，這個過程是如何順利完成的?

　　張明正：交接事實上一切都很順利。在這個過程中，我做的事情主要是培訓，一方面是繼續前兩年做的11位核心管理層的培訓，做他們的教練，直接的一對一的教練。另外是做全公司的企業文化和員工心態的培訓，比如關于個人成長，關于公司和家庭之間怎么得到平衡的一些個人經驗的傳遞，幫助員工對他們自己和公司之間的關系，自己和同事之間的關系做一個徹底的自我察覺。

　　問：趨勢科技十幾個董事分別來自不同的國家，您怎么考量這種組織模式的成本和收益?

　　張明正：當初不是故意這樣去做的。因為病毒到處流竄，我們可以說是自然地演進到了這樣一個模式。這種模式乍看上去溝通成本確實比較高，而且因為我們是跨時區的，大家年輕的時候還可以半夜起來接電話，現在大家都各自組建了家庭，有小孩了，確實是有一些代價。但是總的看來，各種管理模式可以說各有千秋，我們這種模式的好處，像云計算一樣，是一種分散式的管理，而且這樣也更可以找到一流的人才。
 

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