華為云計算：狼性的崛起，還是湮滅？

　　2010年11月29日，華為在北京正式面向全球發布了云計算.戰略以及端到端的解決方案，任正非高調發言，證明了華為云計算.戰略在未來華為發展當中的重要性。

　　這一做法，一丁點兒也不符合華為長久以來，給外界和媒體只留下背影和猜測的風格。

　　率性而為？豁然的遲鈍？遲來的垂青？在2010年歲末，給我們留下了太多的疑問。華為狼性，一個被國內無數企業當作研究案例教材、國際企業紛紛側目的企業文化范本，在長達二十幾年的市場洗禮中，在企業的領頭人狼性文化的塑造者任正非歷經壯年，到中年再到初老年的過程中，它是否隨任正非的“年齡-人生”曲線拐入沉穩的胡同？它隨華為變動的每一步發生著怎樣的起伏變遷？云計算.戰略的提出又將把它推到一個怎樣的高度？

　　狼性文化的起始

　　軍人出身的任正非“重結果大于過程”，抗拒地隱于山林，卻時刻觀察著朝野的任何風吹草動。越隱藏，被探秘的欲望就越強。好奇與神秘，是一根使勁拉扯的橡皮條，一端越欲掙脫，另一端跟進的內能就越強。

　　在外界對華為的“探奇”中，狼性文化是其中最顯赫的一條暗線，似明又暗滲藏于華為的點點面面。“華為的狼性文化并不是華為自己提出來的，直到后來有人在一篇文章中把華為在市場上的形象生動地比作狼，至此，外界在對華為更多了解的同時，也更多地關注其企業文化。”業內人士楊文飛說。

　　據悉，外人最能接觸到的就是華為的營銷人員，而在接觸的過程中，“華為的營銷人員數量之多，素質之高、分布之廣”又令他們震撼，這是企業史上前所未有的。包括競爭對手在內的很多業內人士總結稱，初期的華為在追求一單業務時，往往不計成本，甚至是不講規則，集中自己的資源群起而攻之，這充分顯示了它作為狼性最本能的特征。“我所看到的華為從研發到銷售都是狠角色”，楊文飛不無調侃地總結道。

　　在前期的市場開拓中，華為的銷售受到了摩托羅拉、西門子、阿爾卡特、諾基亞、愛立信、北方電信等國際巨頭以及國內國有企業巨龍、大唐、中興的圍攻。為了避免正面交鋒，華為采取了“農村包圍城市”的銷售策略，深入巨頭們服務欠缺的農村地區，實行狼性精神的團隊營銷。

　　華為對狼性的執著是外人難以理解的。以市場為導向，迅速出擊，群體戰斗，華為三流的技術賣出了一流的市場，“快準狠”迅速讓華為贏得了自己的疆域，而狼性的敏銳讓華為一次次走在“時尚”的前沿。

　　2000年前后，電信行業呈現了前所未有的繁榮，而此時華為在2000年財年銷售額達220億美元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的良好形勢下，任正非大膽預測電信業將面臨冬天的考驗，于2001年3月，在企業內刊上發表了一篇《華為的冬天》的文章，告誡大家提前預備好“過冬的棉衣”。

　　無需引經據典，無需旁征博引。簡單回眸，真相赫然。華為早已“身體力行”向世人展示了它的敏銳。

　　有人說，華為的成功就是源于多年來任正非持續的、極強烈的危機意識。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無不流露出華為的憂患意識。這正是狼性使然。華為不是一個好的引領者，但華為絕對是一個優秀的超越者。在經歷了多次大環境起伏后，任正非對危機欲加警覺，他認為做企業就是要培養一批狼，敏銳的嗅覺、舍我其誰的進攻精神、群體戰斗的進攻方式�；蛟S正是這種兇悍的狼文化，使得華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹的土狼。

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